MANAJEMEN KINERJA
Pengertian Dan Tujuan Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu proses untuk menetapkan pemahaman bersama tentang apa yang hendak dicapai serta bagaimana cara mencapainya, dan merupakan suatu pendekatan untuk memanajemeni karyawan dengan suatu cara agar dapat mening-katkan kemungkinan pencapaian kesuk-sesan dalam pekerjaan.
Tujuan umum manajemen kinerja adalah membangun suatu budaya dalam perusahaan yang mendorong individu dan kelompok untuk bertanggung jawab memperbaiki secara terus menerus kegiatan operasional perusahaan serta kemampuan dan kontribusi mereka.
Tujuan untuk menerapkan manajemen kinerja sebaiknya ditentukan dan disetujui oleh manajemen puncak. Adapun tujuannya adalah:
- Meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu
- Mengintegrasikan sasaran orga-nisasi, kelompok dan individu.
- Memperoleh kejelasan akan harapan perusahaan terhadap kinerja yang harus dicapai oleh individu dan kelompok.
- Mengembangkan ketrampilan dan kompetensi karyawan.
- Meningkatkan hubungan kerjasama yang lebih erat antara bawahan dan atasan.
- Menyediakan sarana yang dapat meningkatkan obyektifitas penilaian kinerja karyawan.
- Memberdayakan karyawan agar dapat memanajemeni kinerja dan proses pembelajaran mandiri.
Prinsip Manajemen Kinerja
1. Menghargai kejujuran
2. Memberikan Pelayanan
3. Tanggung Jawab
4. Dirasakan seperti bermain
5. Adanya persaan kasihan
6. Adanya Tujuan perumusan
7. Terdapat Konsesus dan Kerja sama
8. Sifatnya Berkelanjutan
9. Terjadinya Komunikasi 2 arah
10. Mendapatakan umpan balik
Masukan
Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang harus dikelola agar dapat saling bersinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Masukan tersebut berupa: sumberdaya manusia (SDM), modal, material, peralatan dan teknologi serta metode dan mekanisme kerja.
Manajemen Kinerja memerlukan masukan berupa tersedianya kapabilitas SDM, baik sebaga perorangan maupun tim. Kapabilitas SDM diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan dan kompetensi. SDM yang memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat meningkatkan kualitas proses kinerja maupun hasil kerja. Sedangkan kompetensi diperlukan agar SDM mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat memberikan kinerja terbaiknya.
Proses
Manajemen kinerja diawali dengan perencanaan tentang bagaimana merencanakan tujuan yang diharapkan di masa yang akan datang, dan menyusun semua sumberdaya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Pelaksanaan rencana dimonitoring dan diukur kemajuannya dalam mencapai tujuan. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan menentukan langkah-langkah yang diperlukan bila terdapat deviasi terhadap rencana. Manajemen kinerja menjalin terjadinya saling menghargai kepentingan diantara pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerja. Prosedur dalam manajemen kinerja dijalankan secara jujur untuk membatasi dampak meerugikan pada individu. Proses manajemen kinerja dijalankan secara transparan terutama terhadap orang yang terpengaruh oleh keputusan yang timbul dan orang mendapatkan kesempatan melalui dasar dibuatnya suatu keputusan.
Keluaran
Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa. Hasil kerja yang dicapai organisasi harus dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan . Keluaran dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang telah ditetapkan. Bila terdapat deviasi akan menjadi umpan balik dalam perencanaan tujuan yang akan datang dan impelementasi kinerja yang sudah dilakukan.
Manfaat
Selain memperhatikan keluaran, manajemen kinerja juga memperhatikan manfaat dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi, misalnya karena keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak meningkatkan motivasi sehingga semakin meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi dampak keberhasilan sesorang dapat bersifat negatif, jika karena keberhasilannya ia menjadi sombong yang akan membuat suasana kerja menjadi tidak kondusif.
EFEKTIFITAS KINERJA
Pengertian efektivitas menurut para ahli pada hakekatnya memiliki kesamaan makna yaitu menitikberatkan pada tingkat keberhasilan dan pencapaian tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Seperti yang telah diungkapkan sebelumnya, Richard M. Steers (1995:3-5) mengemukakan tiga konsep yang dapat digunakan untuk meneliti efektivitas kegiatan organisasi untuk melihat apakah organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya, yaitu:
(1) Konsep optimisasi tujuan.
(2) Konsep perspektif sistem.
(3) Tekanan terhadap perilaku.
Ketiga konsep tersebut sebenarnya saling terkait, namun dalam penelitian untuk mengetahui efektivitas pengelolaan dana BKM akan diukur melalui penilaian efektivitas dengan menggunakan konsep optimalisasi tujuan, yaitu melihat sejauhmana tujuan-tujuan atau sasaran BKM dapat dicapai. Hal ini sesuai dengan ukuran untuk efektivitas organisasi dari Richard M. Steers (1995:47) yang penulis simpulkan sebagai berikut :
(1) Efektivitas keseluruhan, yaitu sejauhmana organisasi melaksanakan seluruh tugas pokoknya atau mencapai semua sasarannya.
(2) Produktivitas, yaitu kuantitas atau volume dari produk atau jasa pokok yang dihasilkan organisasi. Dapat diukur menurut tiga tingkatan: tingkat individual, kelompok dan keseluruhan organisasi.
(3) Efisiensi, yaitu sesuatu yang mencerminkan perbandingan antara beberapa aspek unit terhadap biaya untuk menghasilkan prestasi tersebut.
(4) Laba, yaitu penghasilan atas penanaman modal yang dipakai untuk menjalankan organisasi. Jumlah dari sumberdaya yang masih tersisa setelah semua biaya dan kewajiban dipenuhi, kadang-kadang dinyatakan dalam persentase.
(5) Pertumbuhan, yaitu penambahan dalam hal-hal seperti tenaga kerja, fasilitas yang ada dalam organisasi, harga, penjualan, laba, modal, bagian pasar, dan penemuan-penemuan baru. Suatu perbandingan antara keadaan organisasi sekarang dengan keadaan masa sebelumnya.
(6) Stabilitas, yaitu pemeliharaan struktur, fungsi, dan sumberdaya sepanjang waktu, khususnya dalam periode-periode sulit.
(7) Semangat kerja, yaitu kecenderungan anggota organisasi berusaha lebih keras mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang meliputi perasaan terikat, kebersamaan tujuan, dan perasaan memiliki.
(8) Kepuasan, yaitu kompensasi atau timbal balik positif yang dirasakan seseorang atas peranan atau pekerjaannya dalam organisasi.
(9) Penerimaan tujuan organisasi, yaitu diterimanya tujuan-tujuan organisasi oleh setiap pribadi dan oleh unit-unit dalam organisasi. Kepercayaan mereka bahwa tujuan organisasi tersebut adalah benar dan layak.
(10) Keterpaduan, konflik-konflik, kekompakan, yaitu dimensi berkutub dua. Yang dimaksud kutub keterpaduan adalah fakta bahwa para anggota organisasi saling menyukai satu sama lain, bekerja sama dengan baik, berkomunikasi sepenuhnya dan secara terbuka, dan mengkoordinasikan usaha kerja mereka. Pada kutub yang lain terdapat organisasi penuh pertengkaran baik dalam bentuk kata-kata maupun secara fisik, koordinasi yang buruk, dan berkomunikasi yang tidak efektif.
PERENCANAAN KINERJA
perencanaan kinerja merupakan proses penyusunan rencana kinerja sebagai penjabaran dari sasaran dan program yang telah ditetapkan dalam rencana stratejik, yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah melalui berbagai kegiatan tahunan. didalam rencana kinerja ditetapkan rencana capaian kinerja tahunan untuk seluruh indikator kinerja yang ada pada tingkat sasaran dan kegiatan.penyusunan rencana kinerja dilakukan seiring dengan agenda penyusunan dan kebijakan anggaran, serta merupakan komitmen bagi instansi untuk mencapainya dalam tahun tertentu.
komponen rencana kinerja
dokomen rencana kinerja memuat informasi tentang: sasaran yang ingin dicapai dalam tahun yang bersangkutan; indikator kinerja sasaran, dan rencana capaiannya.selain itu dimuat pula keterangan yang antara lain menjelaskan keterkaitan kegiatan, dengan sasaran, kebijakan dengan programnya, serta keterkaitan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh instansi/ sektor lain.
adapun komponen rencana kinerja meliputi:
1. sasaran
sasaran yang dimaksud pada rencana kinerja ini adalah sasaran sebagaimana dimuat dalam dokumen renstra. selanjutnya diidentifikasi sasaran mana yang akan diwujudkan pada tahun yang bersangkutan beserta indikator dan rencana tingkat capaiannya (targetnya).
2. program
program-program yang ditetapkan merupakan program-program yang berada dalam lingkup kebijakan tertentu sebagaimana dituangkan dalam strategi yang diuraikan pada dokumen rencana strategi. selanjutnya perlu diidentifikasi dan ditetapkan program-program yang akan dilaksanakan pada tahun bersangkutan, sebagai cara untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
3. kegiatan
kegiatan adalah tindakan nyata dalam jangka waktu tertentu yang dilakukan oleh instansi pemerintah sesuai dengan kebijakan dan program yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu. dalam komponen kegiatan ini perlu ditetapkan indikator kinerja kegiatan dan rencana capaiannya.
4. indikator kinerja kegiatan
indikator kinerja ialah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. indikator kinerja kegiatan yang akan ditetapkan dikategorikan kedalam kelompok:
- masukan (inputs) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dan program dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output, misalnya sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi, dan sebagainya.
- keluaran (outputs) adalah segala sesuatu berupa produk/ jasa (fisik dan atau non fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan program berdasarkan masukan yang digunakan.
- hasil (outcomes) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah.outcomes merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk/ jasa dapat memenuhi dan harapan masyarakat.
- manfaat (benefits) adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang dirasakan langsung oleh masyarakat.dan dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik.
- dampak (impact) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi lingkungan atau kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian kinerja disetiap indikator dalam suatu kegiatan.
PENILAIAN KINERJA
Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik 360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai kinerja.
Kriteria Kinerja
1. Ciri-ciri
2. Prilaku
3. Kompetensi
4. Pencapaian Tujuan
5. Peningkatan Kompetensi
Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas.
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia.
Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:
1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan / valid.
2. Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja yang diharapkan kepada pekerja.
3. Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
4. Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang memadai.
5. Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik kinerja mereka.
6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya, penetapan due process merupakan langkah penting.
Kegunaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja
Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.
· Peningkatan kinerja
· Pengembangan SDM
· Pemberian kompensasi
· Program peningkatan produktivitas
· Program kepegawaian
· Menghindari perlakuan diskriminasi
Tujuan Penilaian kinerja
Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing)yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja(performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.
Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
PENINGKATAN KINERJA
Pada dasarnya kinerja yang baik adalah kinerja yang mengikuti tata cara atau prosedur sesuai standar yang telah ditetapkan.Akan tetapi didalam kinerja tersebut mesti harus memiliki bebeapa kriteria agar meningkatnya produktiitas sehingga apa yang diharapkan Perusahan tersebut biasa berjalan sesuai apa yang di inginkan.Tentunya itu semua tidaklah muda membalikan telapak tangan akan mesti ada peran langsung ke ikut sertaan dalam manajemen untuk bisa mengkontrol dan memberikan teknik cara agar bagaimana bisa terjaminnya mutu dan kualitas sehingga karyawan bisa dengan mudah bekerja tanpa ada rasa terbebenani dan hubungan antara pihak manajemen dengan bawahan semakin kuat.Tanpa disadari akhir-akhir ini mungkin di setiap perusahaan ada pihak manajemen yang maunya menang sendiri,akan tetapi pihak manajemen juga tidak bisa menyalahi bawahannya.Untuk dari itulah pihak manajemen terkait mesti turun langsung kelapangan agar bisa melihat bagaimana menciptakan teknik yang baik serta meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan .Menurut gilmer ada beberapa hal yang mempengaruhi kepuasan kinerja:
1.Kesempatan unutk maju
2.Keamanan kerja
3.Gaji
4.Perusahaan dan manajemen
5.Faktor intrinsik dan pekerjaan
6.Kondisi kerja
7.Aspek social dalam pekerjaan
8.Komunikasi
9.Fasilitas
Sedangkan Heidjrachman dan Husnan juga mengemukakan hal yang hampir sama, bahwa beberapa faktor di bawah ini adalah kebutuhan dan keinginan pegawai:
1. gaji yang baik
2. pekerjaan yang aman
3. rekan sekerja yang kompak
4. penghargaan terhadap pekerjaan
5. pekerjaan yang berarti
6. kesempatan untuk maju
7. pimpinan yang adil dan bijaksana
8. pengarahan dan perintah yang wajar
9. organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat
Menurut Loeke (dalam Sule, 2002: 211), kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. Begitu juga sebaliknya, apabila yang didapat karyawan lebih tinggi dari pada yang diharapkan, secara otomatis akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.Disamping itu ada beberapa hal yang mesti dijadikan pondasi bagi setiap manajemen untuk bisa menciptakan kinerja yang maksimal diantaranya :
1.Pihak manajemen harus mengetahui betul bagaimana teknik pengerjaan
2.Pihak manajemen harus mngetahui betul bagaimana kendala-kendala yang dihadapi
3.Pihak manajen harus turun langsung kelapangan,tujuannya agar menciptakan hubungan baik antar manajemen dengan karyawan
4.Pihak manajemen harus bisa memahami bagaimana tingkat kesulitan dari setiap proses
5.Pihak manajemen harus bisa menemukan teknik agar produktivitas bisa berjalan dengan baik
PENGEMBANGAN KINERJA
Keberhasilan perusahaan pastinya tidak akan pernah bisa lepas dari sistem manajemen yang baik. manajemen itu sendiri merupakan sistem pengontrol yang akan mengarahkan kemana tujuan perusahaan akan di bawa.Jika sistem manajemen organisasi adalah sistem yang baik, maka pastinya akan membanwa keberhasilan untuk organisasi atau perusahaan itu sendiri.Itulah sebabnya perusahaan sangat membutuhkan pengembangan manajemen kinerja yang efektif untuk membantu mewujudkan visi dan misi perusahaan.Tujuan dari pengembangan manajemen kinerja yang efektif itu sendiri diharapkan akan mampu memperbaiki sistem manajemen yang kurang baik. Selain itu pengembangan manajemen ini juga bertujuan untuk membantu memperbaiki kinerja karyawan yang mungkin kurang maksimal.Padahal dibalik bakat yang dimiliki oleh para karyawan sangat mungkin menghasilkan inovasi yang besar hingga akhirnya mampu mengantarkan perusahaan menuju keberhasilan tertinggi.Berbicara mengenai manajemen, memang tidak akan pernah bisa lepas dari yang namanya karyawan. Bagaimanpun juga karyawan merupakan bagian penting yang akan menjalankan manajemen perusahaan.Oleh sebab itu, ketika anda akan memperbaiki manajemen bisnis anda, maka anda juga harus memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan potensi karyawan. Jika hal ini bisa dimanfaatkan secara maksimal oleh perushaan, maka karyawan akan memberikan kontribusi yang sangat luar biasa untuk perusahaan.Melalui sistem manajemen yang disusun oleh organisasi atau perusahaan anda, maka ini artinya anda akan mengatur organisasi anda untuk bersama-sama menuju masa depan perusahaan atau organisasi yang lebih baik.Pentingnya peran manajemen itulah, pengembangan manajemen kinerja yang efektif sangat dieprlukan.Dengan harapan, SDM yang dimiliki oleh perusahaan adalah SDM yang memiliki motivasi dan kinerja yang bagus, hingga akhirnya apa yang menjadi tujuan perusahaan bisa tercapai.
Ada beberapa bagian yang terjadi pada pengembangan manajemen kinerja yang efektif, diantaranya adalah :
a. Evaluasi
Evaluasi ini dibutuhkan untuk mepersiapkan manajer yang mampu menjalankan tugasnya secara maksimal.Dalam hal ini manajer dengan penilaian multi umpan balik dengan mengamati orang-orang penting dalam organisasi akan menjadi motivasi tersendiri bagi setiap manajer.Misalnya ketika mereka mengamati karyawan, atasan, atau mungkin rekan kerja lainnya akan menjadi sumber inspirasi dan motivasi dalam membuat keputusan. Jadi jika selama ini sang manajer merasa kinerjanya kurang bagus maka akan termotivasi untuk berubah ketika melihat orang-orang yang ada di sekitarnya.
b. Analisa
Sedangkan analisis ini merupakan tahapan yang harus dilakukan oleh seorang manajer untuk mengetahui kondisi individu atau mungkin anggota organisasi.Analisa ini merupakan motivator yang sangat efektif untuk perusahaan khususnya para manager dalam mewujudkan kinerja manajer dan karyawan yang labih baik.Melalui proses analisa ini juga akan membantu mempererat hubungan dan komunikasi antara manager dan anggotanya yang pastinya akan mempererat hubungan kerja mereka. Dengan demikan, suatu organisasi akan terjalin lebih erat untuk bersama-sama membangun organisasi atau perusahaan menuju yang lebih baik.
Poin ketiga ini merupakan proses inti dalam menjalankan tahap pengembangan manajemen kinerja yang efektif. Program manajemen yang terorganisir dengan baik akan memperbaiki kinerja secara lebih efektif.Pengembangan manajemen ini memang sangat dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dengan harapan perusahaan bisa mencapai hasil yang lebih bagus.Bagaimanapun juga praktek manajemen kinerja yang tidak efektif akan berdampak pada kinerja yang buruk. Akibatnya, kondisi ini bisa berdampak negatif untuk perkembangan perusahaan.Hal-hal yang perlu dinilai dalam membangun kinerja secara efektif diantaranya adalah : komunikasi, tugas manajemen, efisiensi, pengembangan pribadi, motivasi dan lain sebagainya.
METODE UMPAN BALIK 360 DERAJAT
Berbeda dengan penilaian konvensional, metode penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja karyawan.
Dalam implementasinya, kalau pada metode konvensional para atasan menemui anak buah mereka satu per satu untuk mendiskusikan penilaian kinerja yang mereka berikan, pada metode penilaian 3600 mereka bertemu dengan anak buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan.
Dengan mendapatkan umpan balik 3600, karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih perlu meningkatkan diri. Yang menarik, informasi ini bisa mencakup sejumlah aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan mereka.
Idealnya, karyawan akan memersepsi metode penilaian 3600 sebagai metode yang lebih fair dan akurat. Mereka akan merasa lebih nyaman dinilai dari berbagai sudut oleh berbagai pihak, dan bukan hanya oleh atasan langsung maupun tak langsung yang dianggap memiliki pengetahuan terbatas mengenai apa yang telah mereka lakukan. Di sisi lain, para manajer juga akan melihat metode ini sebagai metode yang lebih objektif dan akurat. Mereka bisa mendapatkan umpan balik yang tidak bias dari sumber-sumber anonim yang mengetahui kinerja anak buah mereka, dan dengan demikian mereka juga bisa terbebas dari tuduhan melakukan favoritisme.
Meskipun demikian, dalam realitanya, metode penilaian 3600 tidak berjalan tanpa kontroversi. Sejumlah penelitian memang menunjukkan adanya korelasi yang positif antara penerapan metode ini dengan peningkatan produktivitas, namun beberapa penelitian lain justru menampilkan adanya korelasi yang negatif di antara kedua faktor tersebut.
Penelitian Walker dan Smither (1999), misalnya, menunjukkan bahwa metode penilaian ini mampu memperlihatkan pengaruh positifnya terhadap peningkatan kinerja di antara tahun ke-2 dan ke-3 serta tahun ke-3 dan ke-4 penerapannya, sekalipun belum tampak berpengaruh apapun setelah diterapkan selama 1-2 tahun. Penelitian lain, yang dilakukan oleh Reilly, dkk. (1996), mengindikasikan adanya peningkatan kinerja karyawan di antara tahun ke-1 dan ke-2 penerapan penilaian 3600, dan terus bertahan hingga 2 tahun kemudian. Bahkan, hasil studi Maylett dan Riboldi (2007) memperlihatkan bahwa metode ini bisa digunakan untuk memrediksi kinerja karyawan di masa mendatang.
Dampak positif tersebut dapat mewujud nyata karena pada dasarnya, jika dikelola dan diintegrasikan dengan baik, metode penilaian 3600 memang mampu membantu Anda:
- Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri.
- Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam penilaian kinerja.
- Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda, mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu.
- Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi.
- Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier.
- Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan yang Anda hasilkan.
Walaupun demikian, metode penilaian 3600 sendiri bukannya tidak memiliki sisi negatif yang pada akhirnya melemahkan efektivitasnya:
- Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
- Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi kemudian adalah inflasi nilai —dimana kinerja semua orang tampak bagus— atau sebaliknya deflasi nilai.
- Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa yang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
- Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan dua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa penilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).
Jadi bisa dimaklumi jika penelitian lain tidak memberikan bukti bahwa metode penilaian tersebut berdampak positif terhadap peningkatan kinerja perusahaan. Sebagaimana dikemukakan oleh Pfau dan Kay (2002), tidak ada data yang memperlihatkan bahwa penilaian 3600 benar-benar mampu meningkatkan produktivitas, menaikkan tingkat retensi karyawan, menurunkan jumlah keluhan, atau lebih superior dibandingkan metode konvensional dan pemeringkatan paksa. Selaras dengan itu, Seifert, Yukl dan McDonald (2003) juga menyatakan adanya kesulitan untuk membuktikan peranan positif metode tersebut terhadap perubahan kinerja organisasi. Bahkan, salah satu penelitian yang mereka lakukan di tahun 2001 justru mengaitkan penerapan metode penilaian ini dengan terjadinya penurunan nilai pasar perusahaan sebesar 10,6 persen.
Di Indonesia sendiri, penerapan metode penilaian 3600 juga tidak lepas dari kontroversi. Sekalipun tampak lebih “baik” dibandingkan metode penilaian konvensional, dampak positif dan akurasinya masih patut dipertanyakan. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan tegas seberapa tinggi atau —sebaliknya— seberapa rendah kinerja seseorang. Yang lebih sering muncul adalah kecenderungan untuk menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup, lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah untuk menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang masih perlu dikembangkan lebih lanjut. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian, ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas. Konsekuensinya, tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang sebenarnya sudah dinilai bagus dan aspek apa yang masih harus ditingkatkan. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia cenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya, penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat — tidak mencerminkan perilaku dan kinerja yang sebenarnya.
Menimbang kontroversi di atas, tentu Anda sependapat jika dikatakan bahwa metode penilaian 3600 tidak selalu cocok untuk diimplementasikan di semua organisasi. Menganggap bahwa metode ini jauh lebih fair dan objektif, lalu secara latah langsung menerapkannya di organisasi Anda, justru hanya membuat Anda lari kelelahan tanpa bisa meyakini apakah Anda akan berhasil memenangi pertandingan atau tidak. Agar manfaat yang Anda peroleh benar-benar optimal, sebelum memutuskan untuk mengganti metode penilaian konvensional Anda dengan metode penilaian 3600, ada baiknya Anda renungkan pertanyaan panduan yang dikemukakan oleh Rick Sparks ini:
- Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses pembelajaran yang berkesinambungan?
- Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan pemimpin dari internal organisasi?
- Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?
- Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi Anda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian umpan balik secara jujur?
- Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin penerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 3600?
Jika dengan yakin Anda menjawab “ya” terhadap semua pertanyaan di atas, barulah dapat dikatakan bahwa organisasi Anda siap menerapkan metode ini.
Akhirnya, untuk memastikan kesuksesan Anda dalam mengimplementasikan metode multi-ratertersebut, silakan perhatikan kiat-kiat penting berikut ini:
- Tentukan kriteria penilaian yang jelas dan terukur.
- Berikan informasi kepada karyawan dan libatkan mereka sejak dini.
- Berikan pelatihan kepada para penyelia dan karyawan agar mereka siap menjalankan metodenya.
- Sampaikan jaminan tentang kerahasiaan penilaiannya.
- Dapatkan dan teguhkan dukungan manajemen puncak terhadap penerapan metode ini.
PERAN MANAJEMEN KINERJA
Informasi yang didapatkan dari manajemen kinerja sering kali digunakan untuk administrasi gaji, sebagai alat untuk umpan balik dari kinerja, serta untuk mengidentifikasi dari kekuatan dan kelemahan karyawan. Namun, ada 6 tujuan umum dari manajemen kinerja. Diantaranya adalah tujuan-tujuan yang strategis, administrative, bersifat informasional serta developmental, untuk pemeliharaan organisasional serta tujuan dokumentasional.
- Tujuan strategis
Yang dimaksud disini adalah untuk membantu perusahaan mencapai strategi bisnis yang objektif. Dengan mengetahui tujuan-tujuan dari setiap karyawan, maka perusahaan dapat menghubungkan tujuan perusahaan dengan tujuan setiap individu. Dengan itu perusahaan dapat memberikan reinforce yang dapat memicu perilaku kinerja yang konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan.
Sebagai contoh, dalam bidang marketing, mempercepat penjualan akan memberikan bonus yang semakin besar.
2. Tujuan administrative
Tujuan administrative adalah untuk memberi data yang valid dan berguna untuk membuat keputusan administrative bagi karyawan seperti pemberian gaji, promosi atau bahkan keputusan untuk mempertahankan ataupun mengeluarkan karyawan. Selain itu juga memberi gambaran kinerja karyawan, mengidentifikasi dari pekerja yang jelek dan sebagainya.
3. Tujuan Informasional
Tujuan ini berarti manajemen kinerja memberi informasi bagaimana pekerja melakukan pekerjaaannya dan memberi inofrmasi apa saja yang bisa lakukan dan kembangkan. Kedua, terkait dengan tujuan strategis, ini dapatmemberi informasi berkaitan dengan harpan dan tujuan perusahaan.
4. Tujuan Pengembangan
Feedback adalah salah satu komponen penting dalam manajemen kinerja. Feedback dapat digunakan sebagai pola pengembangan, seperti halnya manajer dapat melatih anak buahnya dan meningkatkan kinerja dengan memberi feedback tertentu. feedback dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pekerja.
Namun perlu diingat, feedback hanya berguna jika karyawan mau menerima itu. perusahaan perlu mengembangkan budaya “feedback sehingga dapat digunakan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja.
Aspek lain dari tujuan pengembangan adalah untuk memberikan informasi kepada pekerja sehingga mereka mengetahui posisi kinerja serta karir mereka.
5. Tujuan pemeliharaan organisasi
Tujuan pemeliharaan adalah untuk menyediakan informasi untuk digunakan dalam perencanaan pekerjaan. Perencanaan kekuatan kerja (workforce planning) merupakan serangkaian sistem yang memberi antisipasi serta memberi jawaban permasalahan entah dari luar entah dari dalam entah dari luar perusahaan, untuk menentukan prioritas serta memberi alokasi bagai sumber daya manusia. salah satu komponen penting adalah inventori talenta, yang menyediakan informasi mengenai kemampuan, skill serta potensi apapun dari pekerja. Selain itu, manajemen kinerja memberikan rekomendasi berkaitan dengan kebutuhan training, evaluasi mengenai pencapaian kinerja.
6. Tujuan Dokumentasional
Manajemen kinerja akan menyimpan berbagai informasi apapun berkaitan dengan para pekerja mereka. pertama adalah data kinerja yang dapat digunakan untuk validasi instrument seleksi. Selain itu, manajemen kinerja penting untuk memberikan data untuk keputusan administrative.
A PELATIHAN DAN PENGHARGAAN
A. Penghargaan ( Reward )
1. Pengertian Penghargaan (reaward)
Penghargaan adalah ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi (Tohardi, 2002). Penghargaan adalah insentif yang mengaitkan bayaran atas dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai keunggulan yang kompetitif (Henri Simamora, 2004). Penghargaan adalah reward dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.
(Mahmudi, 2005). Schuster (1985), Byras dan Rue (1997) mendefenisikan penghargaan sebagai berikut :
1) Penghargaan Intrinsik
Penghargaan intrinsik berisi penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari transaksi antara seorang individu dengan tugasnya tanpa ikut sertanya (campur tangan) pihak ketiga. Penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam
interaksinya dengan pekerjaannya. Contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa berpartisipasi, dan sebagainya. Manajemen harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
2) Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan ekstrinsik adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat). Sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun non-finansial yang diberikan oleh organisasi dalam usahanya untuk merespon kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.
2. Tujuan Penghargaan
Pada prinsipnya penghargaan merupakan program wajib perusahaan yang menginginkan karyawan berprestasi dan mampu bekerja melebihi target perusahaan (Mahmudi, 2005). Maka jelas penghargaan organisasional adalah semua yang dihargai dan diinginkan sumber daya manusia yang mampu dan mau diberikan perusahaan sebagai ganti atas kontribusi yang diberikan sumber daya manusia tersebut. Didalamnya terbagi lagi menjadi berbagai penghargaan finansial dan non-finanasial.
Penghargaan dapat menjembatani gap antara tujuan perusahaan dengan harapan dan aspirasi individual (Sedamaryanti, 2001). Sedamaryanti(2001) juga menjelaskan bahwa penghargaan berfungsi sebagai motivasi untuk mengulangi perilaku yang disetujui secara sosial, juga untuk memperkuat perilaku yang disetujui secara sosial. Maksud dan tujuan dari penghargaan adalah agar karyawan menjadi lebih giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau mempertinggi prestasi yang telah dicapainya. Jadi dalam sisi yang lebih luas, penghargaan dirancang agar mampu menarik perhatian, mempertahankan dan mendorong karyawan agar bekerja lebih produktif, di mana penghargaan harus mencerminkan win-win result, bagi karyawan dan perusahaan. Secara luas penghargaan diciptakan untuk menarik, menahan, dan memotivasi kinerja karyawan.
Namun tujuan yang lebih penting didalamnya adalah keadilan atas persamaan yang bisa dicapai dengan setidaknya tiga dimensi berikut:
1. Kesamaan Internal: berdasarkan harga dari apa yang diberikan karyawan bagi perusahaan.
2. Kesamaan Eksternal: disesuaikan dengan pembayaran raya-rata perusahaan lainnya.
3. Kesamaan Individual: pembayaran yang adil sesama individu yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa.
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penghargaan
Terdapat 4 faktor yang harus dijadikan dasar dalam mempertimbangkan kebijakan penghargaan (reward) menurut Nawawi (1999), yaitu Internal Consistency (konsistensi internal), External Compentitiveness (persaingan/ kompetensi eksternal), Employee contributions (kontribusi karyawan), dan Administration (administrasi).
4. Komponen Penghargaan
Komponen-komponen penghargaan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1) Gaji, adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti (Hasibuan, 2003). Maksudnya gaji akan tetap dibayarkan karyawan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja.
2) Bonus, Ruky (2001) mendefinisikan bonus sebagai pemberian pendapatan tambahan bagi karyawan/pekerja yang hanya diberikan setahun sekali bila syarat-syarat tertentu dipenuhi. Pertama, bonus hanya dapat diberikan bila perusahaan memperoleh laba selama tahun fiskal yang telah berlalu. Karena bonus biasanya diambil dari keuntungan bersih yang diperoleh perusahaan. Kedua, bonus tidak diberikan secara merata kepada semua karyawan. Artinya, besarnya bonus harus dikaitkan dengan prestasi kerja individu.
3) Insentif, adalah imbalan langsung yang diberikan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan (Panggabean, 2002). Pada prakteknya, insentif adalah alat untuk membangun, memelihara dan memperkuat harapan karyawan, sehingga dengan demikian dapat kualitas kerja dari suatu keadaan tertentu menuju arah maksimal.
4) Promosi, dapat terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level (Indrawan, 2005). Promosi memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan yang bersangkutan untuk
menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan memberikan status sosial, wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility) serta penghasilan (outcomes) yang semakin besar bagi karyawan.
5. Prinsip-prinsip Pemberian Penghargaan
Lia Kanjeng Ais (2010) menjelaskan prinsip-prinsip pemberian penghargaan sebagai berikut :
a. Penilaian didasarkan pada “perilaku” bukan “pelaku”.
b. Pemberian penghargaan atau hadiah harus ada batasnya.
c. Pemberian penghargaan dapat berupa perhatian lebih atau perhatian intensif.
d. Pemberian penghargaan distandarkan pada proses, bukan hasil.
B. Hukuman (punishment)
1. Pengertian Hukuman (punishment)
Hukuman (punishment) adalah sebuah cara untuk mengarahkan sebuah tingkah laku agar sesuai dengan tingkah laku yang berlaku secara umum. Dalam hal ini, hukuman diberikan ketika sebuah tingkah laku yang tidak diharapkan ditampilkan oleh orang yang bersangkutan atau orang yang bersangkutan tidak memberikan respon atau tidak menampilkan sebuah tingkah laku yang diharapkan.
2. Fungsi Hukuman
Ada tiga fungsi penting dari hukuman yang berperan besar bagi pembentukan tingkah laku yang diharapkan:
· Membatasi perilaku. Hukuman menghalangi terjadinya pengulangan tingkah laku yang tidak diharapkan.
· Bersifat mendidik.
· Memperkuat motivasi untuk menghindarkan diri dari tingkah laku yang tidak diharapkan.
C. Masalah yang muncul dalam Perusahaan mengenai Reward dan Punishment.
Dalam lingkungan perusahaan aturan yang berlaku pada setiap elemen yang berada dalam suatu perusahaan atau organisasi memiliki tanggung jawab yang sama atas tugasnya masing-masing. Seperti halnya pegawai dan manajer, pegawai bertanggung jawab atas tugasnya sebagai oprasional dalam suatu perusahaan. Dan manajer bertanggung jawab sebagai pengendali operasional, dengan tingkat propesional tertentu yang telah memiliki tugasnya masing-masing, tanpa harus mencampuri tugas dari pegawai sebagai operasional.
Dengan hal itu berdirinya suatu perusahaan tidak lepas dari pemikiran para pendiri perusahaan yang telah mengetahui kekurangan dan kelebihan perusahaannya, pemimpin perusahaan harus bisa memanage pegawainya dengan aturan yang diberlakukan. Karenanya pemimpin perusahaan harus memiliki konsep untuk memberikan penghargaan maupun hukuman kepada anggotanya. Dimana penghargaan tersebut dimaksudkan untuk memberikan motivasi kepada pegawainya dengan sama rata, dan hukuman diberikan dengan maksud untuk memberikan perhatian kepada pegawainya agar bekerja secara aktif professional.
Namun pada prakteknya, para pemimpin perusahaan tidak terlalu mengertikan pegawainya bekerja sesuai waktu dan komposisinya. Kasus seperti inilah yang sekarang sering terjadi dalam lingkungan perusahaan, yang membuat anggota perusahaan tersebut mengambil resiko keluar dari aturan perusahaan tanpa memikirkan hukuman yang akan menimpanya.